La tua azienda non è un insieme di attività, ma un insieme di progetti!
L’approccio tradizionale alla gestione di un’impresa è sempre stato quello di concentrarsi sulle specifiche attività o funzioni da svolgere (l’attività produttiva specifica, o c.d. operations; il reparto marketing e vendite; il reparto finanza e amministrazione; il reparto legale; il reparto Ricerca & Sviluppo, ecc).
Ultimamente si sta però diffondendo sempre più un nuovo approccio, più dinamico, moderno, agile e fluido, consistente nel ragionare per “PROGETTI”, ossia nel guardare all’impresa come un insieme (un mix) di singoli distinti progetti, definiti mettendo al centro i clienti (c.d. customer-centric) e non la propria azienda, e quindi il valore aggiunto che si dà al cliente e, indirettamente, agli stakeholders tutti
Ragionare integralmente per “progetti” comporta un cambiamento di livello strategico, organizzativo e culturale della complessiva azienda e dei suoi amministratori di alto livello, il cui ruolo cambia drasticamente:
gli amministratori e gli alti dirigenti non devono più essere i “controllori” dei dipendenti, nè decidere ogni singolo aspetto della gestione dei progetti, ma al contrario hanno il compito di definire i progetti, assegnare una squadra di dipendenti ad ogni progetto (con un unico project manager responsabile), assegnare le altre risorse necessarie (finanziarie, strumentali e di know-how), fissare gli obiettivi (in termini di creazione di valore) di ciascun progetto e le tempistiche da rispettare, e poi a cadenza periodica (ma frequente) controllarne l’andamento
Il cambiamento deve quindi avvenire su tre dimensioni contemporaneamente:
1) bisogna de-centralizzare il potere decisionale ordinario, ossia far prendere più decisioni day-by-day ai singoli team assegnati a ciascun singolo progetto, consentendo loro di adattarsi più velocemente all’evoluzione del mercato, senza dover sempre attendere settimane per un’autorizzazione dall’alto;
2) i servizi e le funzioni trasversali e generali dell’azienda (l’ufficio legale, la finanza e l’amministrazione, il reparto risorse umane, i servizi informatici IT) devono essere a supporto dei singoli project team, i quali quindi si avvalgono dei loro servizi quando ne hanno bisogno
3) per ogni singolo project team dev’esserci un unico project manager, ossia una singola persona responsabile del coordinamento complessivo del progetto, che deve allocare e gestirne le risorse, e che deve prendere le decisioni e risponderne davanti agli amministratori
Suggerimenti pratici per poter iniziare a trasformare la tua azienda secondo una logica basata su “progetti”:
cambia i valori etico-culturali della tua impresa: il rischio non va evitato a prescindere, ma va rilevato, analizzato e accolto (con le dovute precauzioni e accorgimenti), perchè “chi non risica non rosica”, e anzi, rimane indietro sul mercato;
dividi l’intera tua attività in un numero gestibile di progetti (indicativamente da 3 a 6), sulla base dei prodotti (beni o servizi) che crea, ma in ogni caso visti dal punto di vista del cliente (e non tuo);
assegna ad ogni progetto un piccolo team dedicato ad esso in via esclusiva, e individua nel team un unico singolo project manager che ne sarà responsabile e coordinatore;
assegna adeguate risorse (finanziarie, strumentali e di know-how) a ciascun team, fissane gli obiettivi IN TERMINI DI VALORE AGGIUNTO per i clienti, e le tempistiche di raggiungimento;
supporta ciascun team, facendolo crescere e dandogli adeguata autonomia. Ma se ti rendi conto che un progetto non funziona, chiudilo il prima possibile e imparane la lezione
“La macchina le arriverà in ritardo per la crisi del settore”: e ora?
Quando firmi un contratto (ad esempio, di vendita), il venditore è ovviamente obbligato a consegnarti (anche materialmente) il bene oggetto della vendita.
Nel caso in cui non lo faccia entro i termini pattuiti, automaticamente egli si trova in uno stato di inadempienza agli accordi con te.
Tuttavia, anche se ci si trova in tale situazione, il venditore è ritenuto responsabile (e deve quindi risarcirti i danni) SOLO SE, congiuntamente:
(1) l’inadempimento è grave (e non ad esempio, se invece il suo ritardo è minimo, oppure ci sono solo piccoli difetti marginali del bene) e
(2) l’inadempimento è colposo o doloso (cioè ci sia almeno una qualche sua colpa al riguardo, e non dipenda invece da fattori esterni imprevedibili e da lui non causati)
Proprio sull’ultimo punto ora esposto molti venditori fanno spesso leva, comunicando al compratore che non potranno consegnare il bene nei tempi previsti per un’impossibilità derivante da causa a loro non imputabile (ai sensi dell’art. 1218 c.c.).
In particolare, spesso i venditori di macchinari fanno leva su una asserita situazione di “crisi del mercato”, ossia un’impossibilità a trovare fornitori per le componenti necessarie per costruire il macchinario che devono consegnare.
Al riguardo, tuttavia, la giurisprudenza ha già più volte chiarito che:
la supposta “impossibilità” di trovare le componenti o materie prime essenziali per produrre il macchinario dev’essere indicata e provata in maniera specifica, ossia dimostrando concretamente di aver tentato in maniera seria di trovare tali componenti, anche scrivendo a più fornitori e in maniera tempestiva, e ricevendo da loro risposte negative;
in ogni caso, il venditore rimane comunque responsabile se questa situazione era comunque già esistente o comunque prevedibile nel momento in cui ha firmato il contratto con te;
infine, se il venditore è un soggetto professionista (ad esempio, un imprenditore, e non un mero privato consumatore), egli è anche tenuto ad adottare adeguati assetti organizzativi e un livello di diligenza professionale, ad esempio mantenendo un adeguato magazzino di componenti PRIMA di firmare nuovi contratti
In considerazione di quanto abbiamo detto, se stai per firmare un contratto per comprare un macchinario, cerca di tutelarti anche sotto questo aspetto, prevedendo nel testo del contratto, tra le altre clausole:
modalità e tempistiche di pagamento che tengano conto dell’effettivo stato di avanzamento dei lavori (ad esempio riducendo il più possibile l’acconto, e cercando di effettuare i tuoi pagamenti solo a SAL);
un tuo diritto di fare sopralluoghi sul luogo di produzione e nei magazzini del produttore, per controllare effettivamente la situazione della produzione del macchinario; nonché tuoi diritti informativi e di trasparenza nei suoi rapporti coi suoi fornitori;
adeguate forme di garanzie (personali e/o reali) che il venditore deve darti;
adeguate clausole penali, nonché clausole risolutive espresse così da poter rivolgerti velocemente ad altri fornitori se necessario;
l’indicazione puntuale, negli allegati tecnici del contratto, anche dei fornitori da cui il venditore si approvvigionerà, e delle specifiche componenti per costruire il macchinario
Se vuoi diventare socio (di minoranza), tutelati sul tuo diritto agli utili
Convinzione (errata) diffusa è quella per cui, quando si è soci di una qualsiasi società, i guadagni della società stessa (ossia i c.d. utili) debbano necessariamente e sempre esser divisi tra i soci, secondo le rispettive quote di partecipazione
In realtà, la legge riconosce tale diritto solo nell’ambito delle c.d. “società di persone” (come le società semplici, le società in nome collettivo e le società in accomandita semplice), mentre non riconosce alcun automatico diritto dei soci alla ripartizione degli utili nelle c.d. società di capitali” (come le società per azioni, le società a responsabilità limitata e le società in accomandi per azioni), ma soltanto un’aspettativa non vincolante!
Questo vuol dire che nelle società di capitali (come detto, principalmente le SRL e le SPA) a decidere se, quando e in che misura ripartire gli utili (ossia distribuire i dividendi) è l’assemblea dei soci!
I soci si devono cioè ritrovare nello stesso giorno, alla stessa ora e nello stesso posto (anche telematicamente), discutere al riguardo e infine decidere A MAGGIORANZA se, in che importo e quando distribuire eventuali utili che la società ha generato.
Ciò comporta quindi che la decisione, di fatto, spetta a chi (da solo o in combinazione con altri soci) ha la maggioranza di quella società
Ovviamente, se l’assemblea, a maggioranza, decide di NON distribuire utili, questi guadagni rimarranno dentro la Società, che quindi potrà utilizzarli per la propria attività.
Ciò vuol dire che comunque il valore della Società viene aumentato della stessa cifra che non viene distribuita, quindi comunque i soci ottengono un vantaggio indiretto dall’aumento del valore della propria quota.
Ma ovviamente siamo qui già in un campo diverso, in quanto la possibilità di guadagnare concretamente da tale aumento di valore della propria quota dipende dalla possibilità effettiva di poter vendere la quota (il che è ovviamente più facile se la società è quotata in borsa)
In considerazione di quanto abbiamo detto, se stai pensando di entrare in una società (non quotata in borsa) con altri, è opportuno quindi anche chiedersi (oltre ovviamente ad altri aspetti):
ho interesse ad assicurarmi anche la distribuzione degli eventuali utili che nel tempo la società potrebbe generare? Se si, e non avrai una quota di maggioranza, devi pretendere la previsione di appositi diritti al riguardo, e in particolare, tipicamente:
nelle SPA, la creazione di apposite categorie speciali di azioni che attribuiscono espressamente un diritto alla distribuzione pro-quota degli utili, senza necessità di una previa delibera assembleare; mentre nelle SRL, l’introduzione in statuto di appositi diritti particolari del socio di analogo contenuto;
oppure (ma è già uno strumento che tutela di meno) la stipula di appositi patti parasociali con cui tutti i soci si impegnano nel tempo a votare favorevolmente, in assemblea, alla distribuzione degli utili
Perchè è così difficile negoziare per conto della tua azienda?
Se ti sei trovato a dover negoziare un contratto per conto e quale delegato della tua impresa, o (dall’altro lato) hai dovuto gestire trattative dove la controparte era una grande impresa, ti sarai reso conto della fatica, dei tempi lunghi e delle complicazioni che emergono nelle attività, e non tanto per ragioni relative al contenuto dell’affare, ma più per ragioni procedurali o burocratiche.
Le cause principali di questi intralci sono due:
errato sistema degli incentivi del negoziatore delegato (cosa interessa personalmente a lui, e cosa invece all’azienda che rappresenta? c’è qualche conflitto?);
errata impostazione degli organi e delle procedure interne per l’assunzione delle decisioni sull’affare (chi deve decidere? quando? su che criteri e con che limiti?)
Entrambi gli errori sopra esposti trovano comunque origine in due gravi cause genetiche a monte:
1) NON AVER COINVOLTO SIN DALL’INIZIO (E SIN DALLA DIMENSIONE STRATEGICA DELLA DECISIONE DI CONCLUDERE UN AFFARE), TUTTI (NESSUNO ESCLUSO!) GLI STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA COINVOLTI NELLA NEGOZIAZIONE
2) AVER IMPOSTATO IL RUOLO DEL NEGOZIATORE DELEGATO COME QUELLO DI UN INTERMEDIARIO CHE DEVE “LOTTARE” SIA CONTRO LA CONTROPARTE CHE CONTRO GLI STESSI DIRIGENTI DELL’IMPRESA CHE RAPPRESENTA
1) se ometti (per qualsiasi motivo) anzitutto di individuare e mappare, e quindi poi di coinvolgere, tutti (nessuno escluso) gli stakeholders della tua impresa (ossia qualsiasi soggetto che ha in qualche modo un interesse nell’affare che si vuole concludere, siano essi i proprietari, i dirigenti e amministratori, i lavoratori, i fornitori e clienti, ecc.), rischi fortemente che, a un certo punto, questi soggetti “dimenticati” emergano e creino complicazioni impreviste nelle trattative;
2) se il negoziatore delegato non ha un ruolo e dei compiti ben chiari e definiti, e non ha il quadro complessivo della vision, della mission, dei valori etico-morali e della strategia complessiva della propria azienda, non potrà mai sapere su quali punti potrà accettare compromessi e su quali no, e se esistono eventualmente altri affari in corso con la stessa controparte o alternative da esplorare
In considerazione di quanto abbiamo detto, prima ancora di iniziare le trattative con qualcuno per un affare complesso, è necessario:
creare un organo collegiale che includa chiunque abbia i poteri decisionali nella tua azienda (i c.d. decision-makers), nonchè un rappresentante per ogni stakeholder importante (lavoratori, dirigenti di alto livello, e coloro che gestiscono i rapporti con clienti e fornitori);
questo organo deve dare delle linee guida generali e strategiche al negoziatore, e dargli il compito di preparare un vero e proprio business plan dell’affare, ossia di fare una proposta su quale potrebbe essere un assetto complessivo vantaggioso del contenuto del contratto da firmare, tenendo conto di tutti gli stakeholders;
NON DARE al negoziatore alcun potere decisionale, ma piuttosto un compito di “project manager” dell’affare, cioè una sorta di consulente che, man mano che la trattativa va avanti, aggiorna periodicamente il business plan e lo riferisce sempre all’organo collegiale che poi dovrà invece effettivamente decidere se firmare o meno
Sei sicuro di esser coperto dalla tua assicurazione?
Esistono due diversi modelli di contratti di assicurazione, a seconda di quale momento temporale rileva per la loro operatività:
polizze c.d. claims made (“a richiesta fatta”): ti coprono solo se la tua richiesta di indennizzo arriva all’assicurazione all’interno del periodo temporale del contratto (quindi conta il momento della tua richiesta di indennizzo, a prescindere da quando si è verificato il danno);
polizze c.d. loss occurrence (“al verificarsi del danno”): ti coprono se il danno che hai causato è avvenuto all’interno del periodo temporale del contratto (quindi conta il momento del danno, e non della tua successiva richiesta di indennizzo)
Tra i due tipi di polizza prima descritti, quello sicuramente più pericoloso e critico è il modello “claims made”, perché fa dipendere l’indennizzo che l’assicurazione ti darà da un evento e un momento imprevedibili e non controllabili, ossia da quando tu farai la richiesta di indennizzo all’assicurazione (il che ovviamente dipende da quando il danno si manifesta, e da quando tu saprai di averlo causato, circostanze che spesso si manifestano anche tanto tempo in ritardo).
Di solito, una persona assicurata crede infatti di esser coperta dalla polizza se, quando ha causato un danno, il contratto di assicurazione era in corso. Con le polizze claims made, invece, conta piuttosto solo il momento (successivo, a volte anche di tano tempo) in cui tu farai la richiesta di indennizzo.
La giurisprudenza ha già rilevato più volte questi problemi e criticità delle polizze assicurative “claims made”, evidenziando i rischi (spesso esagerati) che addossano agli assicurati.
Dopo varie sentenze, si è arrivati a un orientamento ormai sufficientemente consolidato dei giudici italiani, che hanno precisato che le polizze assicurative “claims made” sono valide solo se comunque mantengono un certo e giusto equilibrio tra le parti (assicuratore e assicurato). I giudici quindi entrano nel merito del contratto e ne valutano l’equità, anche considerando il rapporto tra il premio pagato dall’assicurato e il periodo temporale di copertura dell’assicurazione
In considerazione di quanto abbiamo detto, se un’assicurazione ti propone una polizza, le cose principali (ma non esclusive) da controllare sono:
il rapporto tra il premio (ossia il costo della polizza) che dovrai pagare all’assicurazione e il periodo temporale in cui sarai coperto (tra i due aspetti dev’esserci un certo grado di proporzionalità e ragionevolezza);
se è una polizza “claims made” o “loss occurrence”; nel primo caso, se è prevista (o comunque se si può aggiungere ad un ulteriore costo ragionevole) anche una copertura ulteriore dopo la scadenza della polizza (c.d. garanzia postuma, o ultrattività della polizza), in modo da avere copertura per gli eventi accaduti durante il periodo del contratto ma che scoprirai solo dopo;
e infine, per quanto tempo a ritroso nel passato la polizza ti copre (c.d. retroattività)
Soci di SRL: a volte pagano anche loro
Molti soci di SRL credono di essere protetti al 100% in relazione ai debiti della società verso terzi, o ai danni che la stessa può causare, pensando che la limitazione della loro responsabilità valga sempre ed in ogni caso.
In realtà, esistono vari casi in cui anche i soci delle SRL possono esser chiamati a rispondere insieme alla società (ed eventualmente anche ai suoi amministratori), con il loro pieno patrimonio personale!
Ad esempio, uno dei casi in cui un socio di SRL rischia col proprio patrimonio personale è previsto dall’art. 2476 comma 8 del Codice Civile, che chiarisce che sono solidalmente responsabili con gli amministratori i soci che hanno intenzionalmente deciso o autorizzato il compimento di atti dannosi per la società, i soci o i terzi.
La recente sentenza n. 32545 del 13 dicembre 2025 della Corte di Cassazione ha, al riguardo, ribadito e confermato che un socio che in maniera voluta e consapevole (quindi col c.d. dolo) decide, autorizza o anche solo induce/determina gli amministratori a compiere un atto gestorio illecito ne risponderà personalmente, insieme (ossia in solido) con la società e (eventualmente) anche con gli stessi amministratori
Questa norma (come peraltro anche altre che vanno nella stessa direzione) si inscrive in una tendenza più profonda del nostro intero ordinamento giuridico, che tende sempre più a superare qualsiasi mero formalismo dando invece prevalenza all’effettiva sostanza e realtà delle varie situazioni.
Se un socio che formalmente non è amministratore in realtà, di fatto, compie atti gestori, o comunque interferisce con l’amministrazione della società (affiancandosi o addirittura a volte sostituendo gli amministratori formali), rischia sempre col proprio patrimonio personale, perchè non può “fare il furbo” sfruttando lo schermo protettivo della SRL solo a proprio vantaggio
In considerazione di quanto abbiamo detto, tieni quindi sempre presente:
che devi mantenere una vera e piena distinzione (non solo formale, ma anche sostanziale ed effettiva) tra il tuo ruolo da socio e quello degli amministratori della tua Società: il socio non deve amministrare la Società né avere a che fare con i vari terzi (fornitori, clienti, creditori, dipendenti, ecc.) che interagiscono con la Società;
che i soci (a maggioranza) scelgono e rimuovono gli amministratori, e quindi la sede in cui valutare il loro operato (e eventualmente dare linee guida strategiche e indirizzi generali per il futuro) è quello della discussione circa il loro ruolo e il loro incarico, mentre nella quotidianità ogni tua ingerenza (specie se fatta per iscritto o in presenza di testimoni) aumenta il tuo rischio personale
Ogni IA è diversa, ogni impresa è diversa. Per scegliere l’IA più adatta alla tua impresa, conta il metodo che usi
Ogni azienda è diversa dalle altre, e quindi la risposta alla tua domanda non può essere unica, perchè bisogna personalizzare anche l’IA sulla tua specifica azienda.
Quello che davvero quindi conta è il metodo: prima di scegliere definitivamente quale IA comprare e come usarla, fai dei test e degli esperimenti formali, strutturati e scientifici dentro la tua azienda, per valutarne pregi, difetti e utilità nella realtà effettiva!
A partire dal 2024, Siemens (nel suo nuovo stabilimento di Erlangen, Germania) ha progetto e realizzato dei veri e propri test sul campo di vari modelli e strumenti di Intelligenza Artificiale generativa.
Siemens ha quindi avviato degli esperimenti scientifici, nel mondo reale, dentro la sua fabbrica, scegliendo dei piccoli team di lavoratori che avrebbero dovuto lavorare (per un tempo adeguato; ossia, nel caso Siemens, un intero anno, in modo da valutare anche gli effetti di medio termine e non solo di breve termine) con strumenti di IA generativa, mentre invece gli altri lavoratori procedevano nel modo tradizionale precedente (modello test A/B, e quindi con impiego di un gruppo di controllo).
Questa logica ha permesso di scegliere la miglior IA per le specifiche esigenze di Siemens, valutando gli effetti sia nel breve che nel medio periodo, comparando con metodo scientifico vantaggi e svantaggi rispetto alle alternative, e ciò nell’effettiva realtà e non solo in teoria, garantendo inoltre un’adozione graduale della tecnologia
L’Intelligenza Artificiale (particolarmente quella generativa) non è una moda passeggera, ma un trend strutturale che non si può non cogliere.
Le modalità e le tempistiche per farlo però possono generare una differenza enorme sui risultati, anche perché comprare una IA “tanto per averla” o perché “ce l’han tutti” sarebbe solo un costo inutile.
In particolare, i due principi chiave sono:
personalizzazione dell’IA scelta sulle tue esigenze specifiche, e su quelle dei tuoi clienti;
sperimentazione e test preventivo dell’IA, e adozione graduale e concertata coi lavoratori
Prima di effettuare un grosso investimento in una nuova tecnologia (come l’IA generativa), è importante, perlomeno:
spiegare ai (e coinvolgere i) tuoi stakeholders principali (lavoratori, fornitori e clienti) sin dall’inizio del progetto, per tranquillizzarli, accompagnarli nel cambiamento e mostrare i vantaggi che anche loro avranno;
valutare in quali specifici ambiti dell’azienda ha senso adottare l’IA, e usare un approccio strategico e strutturale, anche ripensando radicalmente l’organizzazione e i processi se utile;
effettuare veri e propri test ed esperimenti scientifici preventivi dentro la tua azienda (in real-world), con dei piccoli gruppi di lavoratori che testano in concreto (per almeno un anno, per valutare anche gli effetti di medio-termine) pregi e difetti delle tecnologie scelte
La regola è sempre quella: patti chiari (e scritti), amicizia lunga
“Ti ho dato dei soldi per pagare altri miei creditori, non puoi tenerli tu, neanche se avevi crediti verso di me! non erano questi i patti!”
Se incarichi qualcuno per lo svolgimento di affari per conto tuo (c.d. mandato), e gli dai dei soldi a tal fine (o comunque lo autorizzi a incassare dei soldi per conto tuo), dovete chiarire bene tra voi se questo soggetto (il c.d. mandatario) può tenerseli o meno per soddisfare un suo credito verso di te.
In un caso recentemente risolto in Tribunale, due mandatari (precisamente, un avvocato e un commercialista) erano stati incaricati da una famiglia di procedere alla vendita di alcuni immobili, e, col prezzo così ricavato, di pagare alcuni “terzi” creditori della famiglia stessa.
Tuttavia, l’avvocato e il commercialista mandatari trattenevano invece buona parte del prezzo incassato, per pagare alcuni propri crediti professionali derivanti da vicende precedenti.
I giudici, in quel caso, hanno dato ragione alla famiglia mandante in quanto il contratto prevedeva espressamente il pagamento anzitutto di “terzi”, quindi soggetti diversi anche dagli stessi due mandatari.
E’ quindi sempre dal complesso degli accordi, dei patti e dei comportamenti concreti dei soggetti coinvolti che si va a ricostruire, volta per volta, anche gli obblighi e i diritti del mandatario verso il mandante.
Scrivere le cose in maniera chiara e precisa risolve già buona parte dei problemi (“patti chiari, amicizia lunga”); per tutto il resto (o se non si scrive niente), contano poi i comportamenti concreti nel tempo e ogni scambio di corrispondenza (inclusi messaggi Whatsapp o e-mail) tra le parti
Come sempre nel diritto, quello che conta è di valutare e preparare bene ogni singolo caso, perché ogni vicenda ha caratteristiche diverse dalle altre.
E’ quindi fondamentale costruire e scrivere bene gli accordi e i patti tra te (il mandante) e l’incaricato (il mandatario). In particolare, bisogna disciplinare bene:
se il mandatario ha diritto o meno ad un compenso, e (se si) qual è l’importo di questo compenso, e come e quando verrà pagato;
i presupposti e le finalità specifiche del mandato che conferisci, le modalità con cui dev’essere adempiuto, e come vanno gestiti i soldi necessari (e quindi, appunto, anche se il mandatario può o meno trattenere i soldi per soddisfare eventuali suoi altri crediti verso di te).
Conto corrente cointestato: ma di chi sono i soldi?
Anche se apri un conto corrente cointestato con un altra persona, non è detto che i soldi che ci versi diventino necessariamente e sempre in comproprietà alla pari (50% a testa) tra i due cointestatari.
Bisogna infatti sempre valutare caso per caso.
In linea generale, infatti, l'art. 1298 comma 2 c.c. stabilisce che le parti si presumono uguali tra i due contestatari, ma la stessa norma precisa anche: "se non risulta diversamente".
Questo vuol dire che ciascuno dei due cointestatari può quindi provare quanto ha individualmente versato nel conto corrente, e la sua intenzione di non dividerli con l'altro cointestatario (quindi, in sostanza, di non voler fare una donazione indiretta all'altro), e quindi rimanere proprietario esclusivo di quanto da lui versato
Precisazione: dal punto di vista della banca, in ogni caso, i due cointestatari sono c.d. "creditori in solido", e quindi la banca non è tenuta a distinguere tra le due posizioni, ma può dare i soldi indifferentemente a uno o all'altro. Il tema riguarda insomma soltanto i rapporti interni tra i cointestatari, la banca ne sta fuori
Consigli:
1. se apri un conto corrente cointestato con qualcuno, devi avere quindi ben chiaro in mente qual è il tuo obiettivo: vuoi sostanzialmente donare metà di quei soldi all'altra persona?
• vuoi piuttosto soltanto dargli il potere di gestirli (ossia spenderli e ritirarli), ma alla fine comunque te li deve restituire?
2. in base alla risposta alla domanda sopra, è quindi sempre opportuno lasciare tracce scritte della decisione, firmando dei veri e propri contratti scritti in cui si chiariscono le intenzioni delle parti e come intendono regolarsi nei loro rapporti interni, e poi tener traccia di quanto ciascuno versa nel conto