Perchè è così difficile negoziare per conto della tua azienda?
Se ti sei trovato a dover negoziare un contratto per conto e quale delegato della tua impresa, o (dall’altro lato) hai dovuto gestire trattative dove la controparte era una grande impresa, ti sarai reso conto della fatica, dei tempi lunghi e delle complicazioni che emergono nelle attività, e non tanto per ragioni relative al contenuto dell’affare, ma più per ragioni procedurali o burocratiche.
Le cause principali di questi intralci sono due:
errato sistema degli incentivi del negoziatore delegato (cosa interessa personalmente a lui, e cosa invece all’azienda che rappresenta? c’è qualche conflitto?);
errata impostazione degli organi e delle procedure interne per l’assunzione delle decisioni sull’affare (chi deve decidere? quando? su che criteri e con che limiti?)
Entrambi gli errori sopra esposti trovano comunque origine in due gravi cause genetiche a monte:
1) NON AVER COINVOLTO SIN DALL’INIZIO (E SIN DALLA DIMENSIONE STRATEGICA DELLA DECISIONE DI CONCLUDERE UN AFFARE), TUTTI (NESSUNO ESCLUSO!) GLI STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA COINVOLTI NELLA NEGOZIAZIONE
2) AVER IMPOSTATO IL RUOLO DEL NEGOZIATORE DELEGATO COME QUELLO DI UN INTERMEDIARIO CHE DEVE “LOTTARE” SIA CONTRO LA CONTROPARTE CHE CONTRO GLI STESSI DIRIGENTI DELL’IMPRESA CHE RAPPRESENTA
1) se ometti (per qualsiasi motivo) anzitutto di individuare e mappare, e quindi poi di coinvolgere, tutti (nessuno escluso) gli stakeholders della tua impresa (ossia qualsiasi soggetto che ha in qualche modo un interesse nell’affare che si vuole concludere, siano essi i proprietari, i dirigenti e amministratori, i lavoratori, i fornitori e clienti, ecc.), rischi fortemente che, a un certo punto, questi soggetti “dimenticati” emergano e creino complicazioni impreviste nelle trattative;
2) se il negoziatore delegato non ha un ruolo e dei compiti ben chiari e definiti, e non ha il quadro complessivo della vision, della mission, dei valori etico-morali e della strategia complessiva della propria azienda, non potrà mai sapere su quali punti potrà accettare compromessi e su quali no, e se esistono eventualmente altri affari in corso con la stessa controparte o alternative da esplorare
In considerazione di quanto abbiamo detto, prima ancora di iniziare le trattative con qualcuno per un affare complesso, è necessario:
creare un organo collegiale che includa chiunque abbia i poteri decisionali nella tua azienda (i c.d. decision-makers), nonchè un rappresentante per ogni stakeholder importante (lavoratori, dirigenti di alto livello, e coloro che gestiscono i rapporti con clienti e fornitori);
questo organo deve dare delle linee guida generali e strategiche al negoziatore, e dargli il compito di preparare un vero e proprio business plan dell’affare, ossia di fare una proposta su quale potrebbe essere un assetto complessivo vantaggioso del contenuto del contratto da firmare, tenendo conto di tutti gli stakeholders;
NON DARE al negoziatore alcun potere decisionale, ma piuttosto un compito di “project manager” dell’affare, cioè una sorta di consulente che, man mano che la trattativa va avanti, aggiorna periodicamente il business plan e lo riferisce sempre all’organo collegiale che poi dovrà invece effettivamente decidere se firmare o meno